Сокращение расходов на персонал может улучшить текущие показатели и одновременно лишить компанию компетенций, необходимых для развития. На примере BMW — о том, почему решения о численности команды нужно связывать со стратегией бизнеса.
В октябре немецкие СМИ рассказали о необычной истории в BMW. Компания предложила сотрудникам добровольное увольнение с компенсацией. По информации Bild, для отдельных работников выплаты могли достигать €600 тысяч. Желающих посмотреть условия оказалось столько, что внутренний портал временно не выдержал нагрузки.
Я бы не торопился делать вывод, что сотрудники массово стремятся покинуть компанию. Узнать размер потенциальной компенсации и принять решение об увольнении — разные вещи. Но причины появления самой программы гораздо интереснее.
По данным источников СМИ, до конца 2027 года BMW может сократить около 8 тысяч рабочих мест по всему миру. Среди направлений, которых затрагивают изменения, — административные функции и разработка. На фоне снижения продаж в Китае, усиления конкуренции, пошлин и давления на прибыльность потребность уменьшить расходы понятна. Однако содержание изменений этим не исчерпывается.
Компания меняет не только численность сотрудников
В сентябрьском обновлении стратегии BMW обозначила сразу несколько направлений: пересмотр продуктового портфеля и количества модификаций, дальнейшую регионализацию производства, расширение применения искусственного интеллекта.
К середине 2027 года компания планирует уменьшить на 20% количество подразделений и связанных с ними управленческих ролей, с сопоставимыми изменениями на нижестоящих организационных уровнях. Это отдельный показатель: его нельзя читать как сокращение всего персонала на 20%.
По сути, BMW одновременно снижает текущие издержки и перестраивает организацию под новую стратегию. При этом компании необходимо продолжать технологическое развитие и конкурировать на меняющемся автомобильном рынке.
И здесь возникает вопрос, который мне кажется важнее самой цифры сокращений:
Сколько и каких людей потребуется компании завтра?
Численность персонала обычно определяется сегодняшними продуктами, процессами и объёмами работы. Но изменение стратегии может сделать ненужными целые участки прежней деятельности. Одновременно появляются новые задачи, для которых нужны другие знания, навыки и способы взаимодействия.
Простое уменьшение расходов на персонал эту задачу не решает.
Добровольный уход тоже требует управления
У программы добровольного увольнения есть риск: воспользоваться ею могут совсем не те сотрудники, чьи функции становятся избыточными.
Возможно и обратное. Наиболее востребованным специалистам бывает проще принять компенсацию: они увереннее чувствуют себя на рынке труда и рассчитывают быстро найти другую работу. Это возможный риск подобных программ, а не утверждение о том, что именно так происходит в BMW.
Поэтому компании необходимо управлять изменением набора компетенций. Какие знания важно сохранить? Кого можно переобучить? Какие задачи предстоит передать технологиям? Где потребуется новая экспертиза?
Можно выполнить план по сокращению численности и при этом ослабить способность компании реализовать собственную стратегию.
Какие решения принимать сейчас, а какие — при появлении сигналов
На мой взгляд, здесь полезна логика сценарного планирования. Спрос, характер конкуренции и скорость технологических изменений остаются неопределёнными. Разные варианты будущего могут потребовать разного состава команды.
Поэтому стоит разделять решения, оправданные при нескольких сценариях, и решения, зависящие от конкретного развития событий. Для последних нужно заранее определить сигналы, по которым придётся пересмотреть планы.
По опыту работы со сценарным планированием на программе Executive MBA ИМИСП и в практике я вижу, что такой подход помогает даже опытным руководителям внимательнее проверять свои предположения.
При этом у нас нет оснований утверждать, что BMW использовала именно сценарное планирование. Мы видим публично объявленные решения компании; сценарный подход я предлагаю как инструмент их осмысления и работы с собственным бизнесом.
Руководителю или собственнику я бы предложил начать с трёх вопросов:
- Какие наши функции и процессы могут исчезнуть или существенно измениться в ближайшие два-три года? Какие появятся?
- Какие компетенции потребуются при разных вариантах развития рынка и технологий?
- Какие решения по персоналу можно принимать уже сейчас, а какие стоит связать с дополнительными сигналами?
Такой анализ полезен и компании со штатом в 50 человек. Масштаб меньше, но потеря одного ключевого специалиста может оказаться для неё особенно чувствительной.
Сотрудникам, включая руководителей, стоит задать себе встречный вопрос: насколько моя профессиональная ценность связана с существующими процессами, а насколько — с задачами, которые сохранят значение после трансформации? И какие компетенции мне необходимо развить?
Мы часто рассматриваем стратегию через рынки, продукты, инвестиции и технологии. Но реализовывать её предстоит людям. Поэтому важно проверить, соответствует ли состав команды тому бизнесу, который компания собирается строить.
Иначе можно разработать убедительную стратегию будущего, сохранив организацию, спроектированную для прошлого. Или в ходе оптимизации избавиться именно от тех людей, без которых это будущее не получится создать.
