Почему профессиональные знания не всегда помогают справляться с управленческими задачами? Ректор бизнес-школы ИМИСП, кандидат экономических наук Ярослав Павлов предложил кольцевую модель лидерских компетенций. Она объясняет, как связаны управление собой, мышление, работа с командой и использование технологий — и почему эти способности важно развивать вместе.
Руководитель знает, как давать обратную связь, но в сложном разговоре срывается на обвинения. Умеет строить стратегию, но слишком долго защищает план, который уже перестал работать. Осваивает ИИ, однако затрудняется оценить, насколько предложенное системой решение подходит компании.
В таких ситуациях проблема может быть связана с тем, как человек использует свои знания, оценивает происходящее и взаимодействует с другими.
Эти связи описывает кольцевая модель лидерских компетенций, которую предложил ректор бизнес-школы ИМИСП, кандидат экономических наук Ярослав Павлов. Его научная статья опубликована в журнале «Инновационная экономика: информация, аналитика, прогнозы».
Как устроена модель
В её основе — исследование, проведённое в ИМИСП в 2025–2026 годах. В двух фокус-группах участвовали 20 экспертов: специалисты по обучению и развитию, коучи, директора по персоналу и представители комитетов по номинациям и вознаграждениям при советах директоров.
Они обсуждали, какие способности нужны руководителю в условиях неопределённости и технологических изменений. Общий вывод: профессиональные навыки должны опираться на понимание себя, внутреннюю мотивацию, ценности и способность осмыслять собственные действия.
В модели эти способности представлены в виде вложенных колец. Такая схема показывает, как разные группы компетенций влияют друг на друга.
В центре — управление собой
Что происходит с руководителем, когда на него давят сроки, собственники недовольны, а команда сопротивляется изменениям? Насколько он понимает свои реакции и может ими управлять?
В центре модели находятся самокомпетенции: самоосознанность, мотивация, ценности, устойчивость и саморегуляция.
В повседневной работе они помогают заметить собственную предвзятость, выдержать трудный разговор и разобраться, почему определённое решение кажется единственно верным. Без этого даже знакомые управленческие инструменты бывает сложно применить.
Следующее кольцо — мышление
Здесь располагаются способности учиться, критически оценивать информацию, видеть взаимосвязи и принимать решения при неполных данных. В статье они названы метакомпетенциями.
Они нужны, чтобы задавать себе неудобные, но полезные вопросы: на чём основан этот вывод? Какие обстоятельства мы упускаем? Что должно измениться, чтобы план пришлось пересмотреть?
При работе с ИИ такая проверка особенно важна. Убедительно сформулированный ответ ещё предстоит оценить с учётом реальных условий бизнеса.
Люди и технологии — рядом
Одна из самых интересных особенностей модели: мягкие и цифровые компетенции находятся на одном уровне.
Когда ИИ включается в рабочие процессы, руководителю приходится решать знакомые управленческие задачи в новых условиях. Как сформулировать поручение? Что можно делегировать? Где необходима проверка? Кто отвечает за результат?
Одновременно нужно объяснять изменения сотрудникам, учитывать их опасения и помогать осваивать новые способы работы. Поэтому технологическая грамотность всё теснее связана с коммуникацией и управлением командой.
На пересечении этих областей в модели выделено управление гибридными командами, в которых взаимодействуют люди и ИИ-агенты.
Профессиональные знания остаются необходимыми
Внешнее кольцо — финансы, стратегия, операции, проекты, риски, маркетинг и другие области управления.
Их расположение не означает, что они менее важны. Чтобы оценить финансовый расчёт, нужно понимать финансовую логику. Чтобы принять решение о запуске продукта — разобраться в рынке, возможностях производства и ресурсах компании.
Модель показывает, от чего зависит применение этих знаний: как руководитель рассуждает, взаимодействует с людьми и управляет собой.
Что это даёт на практике
Модель помогает точнее определить, над чем стоит работать руководителю. Например, за трудностями с делегированием могут стоять разные причины: неумение поставить задачу, недостаток доверия к сотрудникам или привычка лично контролировать каждую деталь. Соответственно, и способы развития будут разными.
В статье предлагается начинать с оценки разных групп компетенций, а затем составлять индивидуальный маршрут развития и связывать обучение с реальными рабочими задачами.
Пока модель основана на качественном исследовании и требует дальнейшей количественной проверки. Но уже сейчас она предлагает полезный взгляд на развитие руководителя: новые инструменты приносят больше пользы, когда человек одновременно учится лучше понимать бизнес, команду и самого себя.
Полная версия исследования «Кольцевая модель лидерских компетенций: формирование целостного лидера в эпоху ИИ» опубликована в журнале «Инновационная экономика: информация, аналитика, прогнозы», 2026, № 9.
