Новый конкурент может уступать по качеству продукта и всё же создавать серьёзный стратегический вызов. Кейс ArtCraft заставляет задуматься о том, какие изменения рискует пропустить лидер рынка, сравнивая только возможности программ.
Кейс ArtCraft даёт много пищи для размышлений. Не могу удержаться от того, чтобы посмотреть на него ещё с одной стороны: как компании замечают угрозу своему лидерству?
В обсуждениях ArtCraft часто звучит вполне разумный аргумент: какой же это конкурент Adobe? Функциональность ограничена, программы сырые, ошибок множество.
Сегодня профессиональному дизайнеру или фотографу вряд ли стоит отказываться от привычного инструментария ради ArtCraft. Для повседневной работы важны качество, надёжность и совместимость с процессами команды.
Но с точки зрения стратегии здесь есть типичная ловушка.
Мы привыкли оценивать конкурента по тому, насколько его продукт сопоставим с нашим. Значительно реже спрашиваем, насколько сопоставимы способы создания продукта, ценность для пользователя и бизнес-модели.
Сравнивать нужно больше, чем функции
Adobe десятилетиями развивала технологии, выстроила большую экосистему и сделала подписку привычным способом доступа к своим продуктам.
ArtCraft пока не предлагает сопоставимого качества. Однако разработка с помощью ИИ ставит другой вопрос: как может измениться стоимость и скорость создания подобных инструментов?
Если разрыв в качестве будет сокращаться, давление на сложившуюся модель конкуренции может усилиться. Особенно если новый игрок предложит пользователям дополнительную ценность или найдёт другую бизнес-модель.
Пока это возможное развитие событий. Но именно такие возможности и стоит рассматривать в стратегической работе.
Ресурсы помогают, если компания готова меняться
Я бы не спешил предсказывать поражение Adobe. У компании есть ресурсы, компетенции, отношения с профессиональным сообществом и опыт развития сложных продуктов.
Вопрос в том, как она использует эти преимущества. Достаточно ли будет совершенствовать существующие инструменты? Или придётся пересматривать способы разработки, взаимодействие с пользователями и экономику продукта?
Самая сложная часть — вовремя усомниться в подходах, благодаря которым компания когда-то стала лидером. Особенно когда текущие результаты ещё позволяют считать их успешными, а новые конкуренты выглядят несерьёзно.
Что это значит для других компаний
Мне кажется, собственникам и руководителям полезно иногда смотреть на свой рынок глазами игрока, который начинает с нуля.
Как он создавал бы похожий продукт с сегодняшними технологиями? Какие расходы смог бы исключить? За что предложил бы платить клиенту? И обязательно ли ему воспроизводить всё наше предложение, чтобы забрать часть спроса?
Ответы могут оказаться неприятными. Но они помогают заметить изменения раньше, чем новый конкурент приблизится по всем привычным показателям.
Пока мы сравниваем отдельные функции и находим у новичка недостатки, он может искать более дешёвый способ разработки, другую ценность для клиента и иной источник дохода.
Поэтому в истории ArtCraft меня интересует прежде всего способность лидера увидеть, что именно меняется вокруг него. И пересмотреть свою стратегию до того, как прежние преимущества перестанут работать.
