Как при подготовке бюджета отличить обоснованный план от надежды на восстановление рынка? Ректор Бизнес-школы ИМИСП Ярослав Павлов объясняет, почему сценарное планирование должно связывать возможные изменения внешней среды с поведением клиентов и конкретными управленческими решениями.
В сентябрьском мониторинге Банка России текущие оценки спроса снижаются второй месяц подряд, а ожидания спроса на следующие три месяца улучшились. При этом индикатор бизнес-климата остается отрицательным: −2,3 пункта. Компании могут видеть основания для восстановления. Однако в период бюджетирования важно особенно внимательно посмотреть, как эти ожидания превращаются в план, считает Ярослав Павлов.
Сначала возникает предположение: «Вероятно, рынок немного оживет». Затем компания закладывает рост продаж, а под него — людей, расходы и инвестиции. В какой-то момент предположение о рынке становится обязательством компании, хотя сам рынок ничего ей не обещал. Павлов отмечает, что и сам допускал такую ошибку.
Сценарное планирование помогает увидеть, от каких условий зависит план и какие решения придется пересмотреть, если события пойдут иначе. Для этого нужно связать представления о будущем с поведением клиентов и партнеров, а затем — с конкретными показателями бизнеса.
Почему одной картины будущего недостаточно
1 октября на Международном форуме портовых городов Юрий Трутнев сказал, что «будущее всей планеты единственно возможно» через развитие торгово-экономических связей, укрепление экономики и улучшение жизни людей. Речь шла о транспортных коридорах и новой портовой инфраструктуре. Павлов обращает внимание на конструкцию «единственно возможно» как на пример отношения к будущему.
В стратегии единственно возможной картины будущего почти никогда нет. Можно представить восстановление глобальной связанности и дальнейший рост мировой торговли. Можно — мир крупных экономических блоков, внутри которых связи усиливаются, а между ними становятся дороже и сложнее. Можно — выборочную взаимозависимость: страны сохраняют торговлю там, где она выгодна, но дублируют критические цепочки, ограничивают технологии и строят альтернативные маршруты.
Каждый из этих вариантов требует разных инвестиций, партнеров и цепочек поставок. Если компания рассчитывает на доступность определенного рынка или маршрута, это предположение должно быть видно в ее стратегии. Тогда можно проверить, что произойдет с планом, если условия изменятся.
Как внешние изменения влияют на спрос
Даже когда фактор риска известен, его последствия легко оценить слишком узко. Например, климатические риски для бизнеса часто описывают цепочкой: засуха, неурожай, удорожание сырья, рост себестоимости. Но внешняя среда меняет и поведение покупателей.
29 сентября Lindt второй раз за год снизила прогноз роста продаж. По сообщению Reuters, дорогое какао заставило компанию поднять цены, а жара в Европе стала дополнительной причиной снижения спроса на шоколад. Особенно заметно сократились объемы продаж крупных подарочных наборов и ассортиментов пралине; более дешевые продукты пострадали меньше.
Этот пример показывает, почему анализ внешней среды нельзя заканчивать оценкой затрат. Один климатический фактор способен одновременно влиять на производство, логистику, цену и саму модель потребления. Как отмечает Павлов, последствия могут быть нелинейными: еще несколько жарких недель могут оказаться важнее для продаж шоколада, чем очередное увеличение маркетингового бюджета.
Поэтому в сценарном планировании важен переход от внешнего фактора к изменениям в поведении клиентов, поставщиков и других участников рынка, а затем — к изменениям в экономике компании. Именно эта связь позволяет понять, какие предположения заложены в бюджет и что может их нарушить.
Какие условия делают бюджет реалистичным
Допустим, компания закладывает рост выручки на 15%. За счет чего он должен произойти: повышения цен, количества клиентов, частоты покупок? Если клиенты начнут дольше согласовывать закупки, какой из этих источников роста сохранится? Если один сегмент решит придержать деньги, какой другой сегмент сможет компенсировать расхождение и почему?
По мнению Павлова, в сценарном планировании особенно важен переход от описания будущего к измеримым условиям решения. Нужно понять, какие изменения в поведении клиентов должны произойти, чтобы план стал реалистичным, и по каким показателям компания увидит, что этого не происходит.
Эксперт предлагает приложить к бюджету короткий список:
- предположения, от которых сильнее всего зависит результат;
- показатели, по которым компания проверяет эти предположения;
- решения, которые нужно пересмотреть, если факты расходятся с базовым сценарием.
Например, расширение команды можно связать с подтвержденным портфелем заказов. Договориться об этом стоит до того, как найм уже состоялся. При этом нужно учитывать, что даже подтвержденные заказы могут сдвинуться на неопределенный срок: многое зависит от конкретного рынка. Поэтому, где это возможно, нужны инструменты быстрой корректировки плана.
Оптимизм нужен руководителю и команде. Но в бюджете должно быть видно, где заканчиваются данные и начинается вера в следующий год. Сценарии помогают заранее определить условия, при которых компания готова расширять команду, увеличивать расходы и инвестировать, а также условия, при которых эти решения придется пересмотреть.
«Сценарии нужны не для того, чтобы угадать правильное будущее. Они нужны, чтобы желаемое будущее не принять за единственно возможное», — подчеркивает Ярослав Павлов.
