Прошлые достижения многое говорят о руководителе. Но как понять, сможет ли он принимать решения в условиях, с которыми ещё не сталкивался? Один из способов — посмотреть, как человек пересматривает свой план при изменении существенных обстоятельств.
В сентябрьском материале Financial Times о подборе топ-менеджеров глава DSG Global Эйлин Александер обратила внимание на способность руководителя учиться, осознавать собственные ограничения и соединять критическое мышление с действием.
Мне кажется, здесь проявляется важная проблема найма: мы оцениваем человека преимущественно по прошлому, а работать ему предстоит в условиях, которые могут существенно измениться. Это касается и действующих сотрудников, уже доказавших свою результативность.
Рост бизнеса и сильные результаты в прошлом — значимые факты. Но что именно обеспечило этот успех? Какие решения сработали, на какие условия они опирались и сохранятся ли эти условия дальше? Без таких вопросов легко принять удачный опыт за универсальный способ действия.
Я бы добавил к интервью небольшой сценарный эксперимент. Предложить кандидату ситуацию: компания собирается выйти в новый регион или запустить продукт. Попросить сформулировать решение и объяснить, на каких предположениях оно держится.
Затем изменить одно существенное условие. Например, якорный клиент откладывает контракт на полгода. Партнёр, через которого планировался выход на рынок, становится конкурентом. Или спрос сокращается, а покупатели придерживают деньги.
Дальше интересно наблюдать, что человек делает с первоначальным решением. Какие данные запрашивает? Что сохраняет, а от чего отказывается? Может ли предложить ограниченный шаг, который позволит проверить гипотезу без полной ставки на неё?
При этом мгновенное согласие с каждой новой вводной само по себе ничего не доказывает. Важно, чтобы у пересмотра решения были основания. Как и у решения продолжать действовать по первоначальному плану.
Такое упражнение не заменит проверку достижений и рекомендаций. Но оно поможет увидеть ход мысли, который обычно скрыт за отрепетированным рассказом об успехах: как человек работает с неопределённостью, проверяет предположения и объясняет свой выбор.
Особенно интересен вопрос:
Что должно произойти, чтобы вы признали своё решение ошибочным?
От руководителя я бы хотел услышать содержательный ответ ещё до того, как ошибка станет слишком дорогой. Это не убережёт от всех ошибок. Но позволит заранее понять, по каким признакам человек готов заметить, что его план перестал работать.
